Frau Katharina Schulz*) (49 Jahre) ist eine erfahrene Logistikerin. Nach der mittleren Reife absolvierte sie eine solide Berufsausbildung als Kauffrau für Speditions- und Logistikdienstleistungen (früher Speditionskauffrau) in ihrer Heimat in Hessen. Schnell erkannten ihre Vorgesetzten, dass ein ausgeprägtes „Verkaufstalent“ in ihr steckt. Sie wurde gefördert und gefordert mit Aufgaben, in denen Sie ihre Vorliebe im Umgang mit Menschen unter Beweis stellen konnte.
In Verkaufsgesprächen brillierte sie. Sie konnte Menschen schnell für sich gewinnen. Sie brachte den Menschen Sympathie entgegen und erntete Vertrauen. Sie konnte Kunden zufrieden stellen und sogar neue Kunden akquirieren. Der Erfolg beflügelte sie zu noch mehr Leistung. Hier konnte sie auch ihre Kreativität voll einsetzen und ihren Mut für innovative Vorgehensweisen voll entfalten. Wenn ein Weg einmal nicht erfolgreich war, dann ließ sie sich nicht entmutigen. Sie holte tief Luft und versuchte eine Alternative. Mit einer gewissen Intuition hatte sie sehr oft richtig entschieden. Sie war nicht nur bei Ihren Vorgesetzten anerkannt, sie nannte auch viele Kolleginnen und Kollegen ihre Freunde. Sie liebte die allabendliche „After Work-Geselligkeit“.
In der Logistik haben wir es mit erklärungsbedürftigen Produkten zu tun. Die Differenzierung und der Grad der Komplexität nehmen gerade in letzter Zeit extrem zu. Annähernd jedes Produkt muss individuell auf die spezifischen Kundenwünsche zugeschnitten werden. Gab es früher eine klare Aufgabenteilung zwischen einem Luftfracht-, Seefracht- und Landtransportverkäufer, so sprechen wir heute von „Business Development Managern“, die sich in allen drei Verkehrsträgern annähernd gut auskennen müssen und darüber hinaus noch über branchenspezifische Fachkenntnisse verfügen sollten. Ein Business Development Manager muss in der Lage sein, sich z.B. mit einem Produktionsleiter eines Werkes „auf Augenhöhe“ zu begegnen. Zahlen – Daten – Fakten sind gefragt bei der Abwägung einer integrierten Logistiklösung. Neben einer ausgeprägten Kommunikationsbereitschaft kommt es auch auf eine fundierte Datenanalyse an und am Ende natürlich auf die Freude dem Kunden eine entscheidungsreife Vorlage geliefert zu haben.
Mit der Detailgenauigkeit hatte es Frau Schulz nicht so. Wenn es um reine Analysen ging, dann hat sie sich gern mit Controllern an einen Tisch gesetzt. Für die vorbereitenden Tätigkeiten ging das auch ganz gut. Die Defizite wurden erst im Kundengespräch evident. Diese Besuche bedeuteten eine immer größere Kraftanstrengung für Frau Schulz. Die Erfolge blieben aus. Schwierigkeiten mit den Kollegen kamen hinzu. Sie fühlte sich zunehmend unwohl und hegte den Wunsch nach einer Veränderung des Arbeitsplatzes und des Arbeitgebers.
Sie hörte sich in ihrem großen Bekanntenkreis um und war fasziniert von der Idee, als Trainerin zu arbeiten. Sie liebt die Kommunikation und hatte als Business Development Managerin viele interne Seminare besucht. Sie traute sich zu, jungen Nachwuchsführungskräften im Kommunikations- oder speziell in einem Telefontraining Tipps und Tricks an die Hand zu geben, um die berufliche Kommunikation möglichst effizient und störungsfrei gestalten zu können. Dieser „Ausflug“ auf die sog. „Metaebene“ der betrieblichen Zusammenarbeit löste ihre konkreten Probleme auf der operativen Ebene nicht, jedoch verschaffte er ihr kurzzeitigen Erfolg. Sie wurde Mitarbeiterin einer Unternehmensberatung. Für diese war sie als Trainerin und auch als Personalberaterin tätig. Der Blick in viele verschiedene Unternehmen erschien ihr sehr reizvoll. Sie hatte immer eine hohe Leistungsbereitschaft und einen großen Erfolgswillen gehabt. Es lief auch wieder ganz gut. Erfolge zeigten sich, zwar langsam, aber es reichte für die Motivation.
Sie hatte ihr Privatleben immer ihrem Arbeitsleben untergeordnet. Sie verlangte sehr viel von ihrem Mann und von ihrer Tochter. Sie erkannte nicht die „Zeichen der Zeit“ und geriet vor drei Jahren in eine persönliche Krise. Ihr Mann trennte sich von ihr und die Tochter, zu dem Zeitpunkt sechs Jahre alt, ging mit dem Vater in eine 600 km entfernte Stadt. Für Frau Schulz war klar, dass sie ihre Tochter regelmäßig sehen möchte und sie bemühte sich um einen Arbeitsplatz in der Stadt, in der ihre Tochter wohnte. Im Bewerbungsprozess lief sie zu Höchstform auf. Das Ziel war klar und ihre Motivation entsprechend groß. Sie schöpfte ihr Erfolgspotenzial voll aus und erhielt eine vermeintlich sehr gute Anstellung bei einem mittelständischen Logistikunternehmen als Niederlassungsleiterin. Es handelte sich um eine überschaubare Größenordnung von ca. 25 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie saisonalen Zeitarbeitskräften für das Lager. Ihr Vorgänger ist in den wohlverdienten Ruhestand gegangen. In den letzten Jahren hatte er sich nicht mehr so intensiv um seine Niederlassung gekümmert. Die Mitarbeiter waren alle gut eingearbeitet und mussten seiner Meinung nach, nicht so eng geführt werden. In der Phase der Überleitung wurde dem Inhaber dann sehr schnell deutlich, dass hier doch einiges im Argen lag. Dazu kamen Kundenverluste, die unbedingt wieder ausgeglichen werden sollten. Neben einer Restrukturierung der Abläufe und Prozesse erwartete man von Frau Schulz Impulse für die Gewinnung von Neukunden.
Spätestens an dieser Stelle erlauben Sie mir eine Unterbrechung der Darstellung einer Berufsbiographie, wie wir sie sehr häufig, natürlich auch mit anderen Aufgaben und Schwerpunkten, vorfinden. Besonders Lebensläufe, die sehr häufige Berufswechsel aufweisen, sind ein Indiz dafür, dass es sich um eine Person handelt, die nicht ihren Stärken entsprechend eingesetzt ist, sondern unter hoher Kraftanstrengung versucht, allfällige Schwächen auszugleichen, um erfolgreich zu sein. Frau Schulz hatte zum Zeitpunkt, als wir uns kennen lernten, bereits mehr als 10 (!) Unternehmenswechsel hinter sich.
Der Einsatz des DNLA**) Expertenmodells bei der Karriereberatung macht sehr schnell deutlich, wo die „Stolpersteine“ liegen, die einem Mitarbeiter, einer Mitarbeiterin ein erfolgreiches Berufsleben vereiteln. Wir setzen hierbei sehr gern „DNLA Soziale Kompetenz“ und „DNLA-Management“ ein. Der Kandidat erhält in diesem Falle von uns eine TAN pro Test. Damit loggt er sich im Internet bei der DNLA GmbH ein und kann die Tests auf seinen Rechner herunterladen, um sie in aller Ruhe offline zu bearbeiten. Die bearbeiteten Tests werden per Mausklick an die DNLA GmbH zurückgesendet, die auf ihrem Server die Auswertung vornimmt. Die verschlüsselten Daten gelangen dann per E-Mail zurück an die ADDCON GmbH wo sie auf deren Mastersystem individuell ausgewertet werden. Es folgt ein erstes Beratungsgespräch, in dem wir mit dem Kandidaten die Teilnehmerauswertung durchsprechen. Sie wird graphisch und auch als Textversion hergestellt. Hier erhält der Kandidat z.B. Feedback zu seinem „Selbstvertrauen“, seinem „Auftreten gegenüber anderen“ oder seiner „Initiative“. Die Besprechung der Auswertung erfolgt in einem strukturierten Interview. Nach einem oder auch mehreren Gesprächen erfolgt die Festlegung von Maßnahmen zum gezielten Potenzialaufbau. Bei der Umsetzung dieser Maßnahmen begleiten wir den Kandidaten sehr eng. Das ist dann häufig der Beginn eines guten, förderlichen Coachings. Mit Hilfe des „DNLA JEC – Jahres-Erfolgs-Check“ erkennen wir nach einem Jahr, wie erfolgreich die Maßnahmen waren und wo wir ggf. eine Kurskorrektur vornehmen sollten.
So gestärkt, kann der Kandidat getrost in sein nächstes Bewerbungsgespräch gehen. Er weiß genau, worauf er besonders achten wird und welche Fragen er stellen sollte. Auf Fragen des Unternehmens zu seinen Stärken kann er qualifiziert Auskunft geben und auch selbstbewusst seine Entwicklungsfelder ansprechen.
Für Karriereberatung ist bei der ADDCON Unternehmens- und Personalberatungsgesellschaft mbH mit Sitz in Schwarzenbek, bei Hamburg, die Senior Consultant Angelika Asmus zuständig: angelika.asmus@addcongmbh.com.
www.addcongmbh.com
*) Name von der Redaktion geändert
**) DNLA = The Discovery of Natural Latent Abilities